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残業時間が少ないわけ(4)

前回お話した案件の開発中のトラブルなどに付いてお話します。
この時のプロジェクトは、パッケージベンダーとの協力が必要という、同顧客の案件としては始めてのケースでした。 同ベンダーはアスペアから見れば横の関係となり、協調と適宜の同期が重要です。 しかし、残念ながらリスクやスケジュールの危機認識・管理姿勢に大きな相違が有りました。

顧客やベンダーに対して様々に働きかけを行いましたが、結局は要求・要件定義工程で遅れが増大し、技術的・仕様的なリスクの評価・対処は遅れ、実装に向けた設計に入る段階では時間的にかなり逼迫した状態になっていました。
全体工期も短いため、ここは残業稼動も止む無しです。 但し、タスク配分、開発手順などを改めて見直し、効率を最大化するように工夫しました。  結果、稼動のピークとして上昇はしましたが、期間的には2~3週で、月で見れば200hにも達しませんでした。  要件定義に関わった担当者の負荷が全般に高めでしたが、それでも200hに達したのは移行・運用フェーズに入った最初の1ヶ月のみでした。

負荷の上がった理由は前出のものも有りますが、他社パッケージ側との結合段階での不具合連発が殆どを占めていました。 結果、我々側で仕様的な拡張を行って吸収するというケースが多くなった(パッケージ側は改造許容度が乏しい)為の工数増加でした(他にも、社名を伏せてもここには書けないような理由も大きかったのですが...)。

パッケージ側の問題は重篤で、未だに完全に解決されたとは言えないようですが、とりあえず年末商戦には間に合い、運用には漕ぎ着けました。 顧客の指定した納期・運用開始時期はクリアできました。
アスペアの提供した成果物部分の品質は、全く問題なしの状態になっています。
この後、要件定義の担当者(リーダーでもある)は、次フェーズの要求が具体化するまでに多少の時間があるため、1週間の有給消化。  様々な調整の為に飛び回ったマネージメント担当の部長も、稼動調整の半休・休暇を適宜取りました。  これまでに同顧客から受注したプロジェクトとしては最も荒れましたが、特に大きな問題は無く収束できたと思います。

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