カテゴリー「硬めの話し」の60件の記事

どんな仕事を?、どのようにしたいですか?

IT業界未経験の方は、タイトルのように質問されても困る事でしょう。
業界経験のある方でも、ITの対象業種・業態・その他要素によって様々でしょう。
ここでは、アスペアの現状の視点を中心としてお話をさせて頂きます。

現在のアスペアでの働き方って?

現状(2018/07/19)では、概ね下記のパターンに収まります。
・パターン1:顧客先案件に参画・全て顧客先で業務。(月1回の定例会でアスペアに帰社)
・パターン2:顧客先案件に参画・殆どは自社内で業務。(顧客先にブリッジ役メンバーがいる)
・パターン3:顧客と協業で展開しているサービスを・殆どは自社内で業務。
・パターン4:例外的な臨時稼働(養育や体調に伴う...)

現在のアスペアが/メンバーが担っているプロジェクト内での役割って?

・プロジェクトマネージャとリーダー、品質担保の推進役のスーパーマルチ(遊撃部隊?)
・運用しつつ障害対応、調査(ホワイトボックス的、RDBMS・データ含む)、設計・製造レビュワー兼務
・関連チケット群の担当(要件の詰め・調整・確認、既存調査、実装、デザインやテストチーム連携)
・町田部隊とのブリッジ役(兼務・交代・分担)
・顧客側の新人さん育成支援、非技術系プロマネのサポート、その他諸々...
・チケット単位で担当(OJT兼用・2017年の社会人中途入社...)
・顧客先のグロースハック部隊であれやこれや(詳しくは書けませんが...)

現在のプロジェクト/プロダクトでの働き方って?

・正社員として、主に顧客先でフルタイム(通常は180h/月以内・緊急時のみ調整:ピークは1~2ヶ月)
 中途入社者を含めて後輩のOJT/キャリア的な支援・育成等も適宜で分担する。
・正社員として、町田本社でラボ作業。顧客先作業のチケットを分担するか、顧客とのコラボ展開
 サービスの対応各種。基本はフルタイムだが家族状況(現状では主に育児)等により適宜で調整。
 中途入社者を含めて後輩の自社内での初期教育・立上げ・初期OJT等も行う。
・パート形態で、稼働日・時間制限しながらチケット単位で担当。
 時として、中途入社者の初期教育の支援を行うこともある。
・各物理的な場所での集合チーム毎に、アスペア社内的なグループ長(或いは必要に応じて福グループ長
 も設定)を兼任し、人事考課時の主面接者となる。

他にもやり方は有るだろう?と思う...

・現時点では、明示的な、俗に言う ”開発プロセス” を明示して運用しているプロジェクトは存在しない。
・スクラム的に2週を単位として幾つかのプラクティスを取り入れているケースはある。
・実態的に "1週間の反復" で、仮説・データ収集・分析・検証サイクルで稼働しているケースもある。

自社内でアンケートを採ってみました!

・詳細までは書きませんが、結構ビジネス側への関心を持つメンバーの数と要求度が高い。
・技術から完全には離れなくないメンバーが殆ど!(と言うかゼロ?:これは現実的に望ましい事です)
・自社企画サービスを打ち出すことへの各人の関与要求は、メンバーにより差が大きい。
 (この点では、全員が同じ要望を持つ必要は無いと思っています)
・前者の回答に紐づく?点もあるのか、意外と "アジャイル開発プロセス" への関心が薄いメンバーが多め
  ・この点でも個人差が結構大きい!
  ・特に自社サービス展開するなら、当然セットで必須だろ!?と考えるメンバーもいる。(一安心...)
  ・混沌の現場で揉まれているメンバーに、アジャイルへの拒否感?が感じられるような...
   アジャイルは ”行き当たりバッタリ” では無いのだが、政治的な不合理や既存資産による負債や、
   ビジネス要求の多さ・重さ・成長度に押されている現実が関係しているのかも...

"技術者" という表現が良くない!...のでは?

・勿論、特定の重要領域の技術で深く知識や練度を高める選択肢はあると思います。
・"技術" という言葉の対象幅が広過ぎ。と言うか、"ビジネス" を除こうとする表現に聞こえる。
・実現したい・伸ばしたいビジネスが有って、それを実現するサービス(顧客体験の提供)が必要。
  ・そのサービスは顧客第一(UX最優先!・負の体験回避を含む)であるべき!
  ・"技術" は、その ↑ 実現の為に有効だから使う・使われるモノ。(時間が経てば変わって行く...)

本当にユーザーに喜ばれる・役に立つサービスを!

・ビジネスとして成立・改善・成長させつつも、良い技術・良いチームで支えていきたい!
・その為に必要な技術は、適宜で見極めながら自分達で判断・実験しつつ取り入れていきたい!
・全員で一気には踏み出せない...。誰かが先陣を切って行く!、具体的な形は様々だけど。


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有言実行か?、内緒で実行か?

大抵の会社さんで、社内SNS的なモノ、情報共有・告知系などの機能を併せ持った、社員専用のWebサイトを構築・運用されていることと思います。

アスペアの場合も同様です。

※各人の簡単なプロファイルから、
※業務的な全社共有ニュース、イベント予定、
※社内・社外研修の告知、参加者募集、
※開発業務や研修で得られたナレッジ群を集めたページ(全社定例会で実施したコンテンツ等も含む)
※所属プロジェクトの概要&顛末&振返り内容など、
※各人の思い思いを好きに書き連ねるブログ、
※就業規則のような、ほぼ静的なコンテンツ
※等々.....

これらの他に、各人が自分で作成した、自身の計画や目標なども公開・共有しています。

※キャリアプラン(概ね10年をスパンとして設定)
※MBO(Management By Objectives);1年分の目標設定
  ・全社目標とリンクした設定(1つ以上)
  ・個人目標(キャリアプランとリンクした内容)(1つ以上)
  ・自己啓発(必ずしも業務に直結する要素でなくて良い;外国語習得とか、体力向上とか...)

これらを共有することで、
ああ、公開しちゃったんだから頑張らないとな...」とか、「あ!、これ目標にしてたんだっけ」とか。
業務が多忙になると(特にロールが高かったり、担当ロール数が多かったり、コミュニケーションや調整タスクが業務の多くを占めたりするとするとなおさら)、
せっかく設定していた目標を忘れがちです。

無我夢中で業務にまい進することで得られるものも有るとは思いますが、やはり「自分が進みたい方向」・「身に付けたいスキル」は意識のどこかに置いておかないと、結果を得るのは難しくなります

その点では、社内専用サイトで公開してしまう!、というのも1つの手段(各メンバーにとってメリットのある)なんじゃないかと考えてます。

ちなみに、前述のMBO(年間の目標設定;実現方法やマイルストーンなども書ける範囲で書くようになってます)は、考課にも適用されます(しかも、考課上の比重が高いです)。

得られた成果(内容によっては「プロセス」自体も含みます)は、主に賞与に反映されます。

ここで、得られた「成果」と書きましたが、何を以て成果(=達成)と判断するのか?
達成を判断する為には、指標とレベルの事前定義&認識の共有(考課する側と、受ける側との間で)が必要です。
が、これもMBOの中に記述するようになっています。

年度初めにMBO設定をするプロセスで各グループの上長や、必要であれば適宜で他のメンバーなどと相談して仕上げて行きます。

勿論、キャリアプランとリンクした目標を達成して行けば、基本給のランクがアップしていくことにも繋がります!

目標設定でよくある勘違い、と言うか本質から外れてしまうケースなのですが、
例えば「○○の検定試験(情報処理系)に合格する」を目標に挙げる...。

これは、望ましい目標設定としては「ある方面の知識的なスキルを一定基準満たす(設定したキャリアプランから導出される内容である)。それを公的な基準で証明する」でなければおかしい。

所属する会社組織の全体方針・指示として「○○の検定試験に合格せよ!」(そのこと自体が会社の収益に結び付き、各個人へも反映されるとか)とある場合には、「合格」が目標になっても良いかも知れませんが...。

通常ならば、「○○の検定試験合格」は、本来的な目標達成の為の指標であり基準の一つです。

手段を目標に据えてしまっては拙いですよね


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考課の季節;チャンスとMBO

このブログには、比較的・技術的な話題を書くことが多いのですが、それはあくまで結果的なものです。
敢えて意図的に、そのようにしている訳ではありません。

という訳で、今回は時期も時期なので考課にも関係するお話を1つ。

アスペアでは、重要な考課要素の1つとして、MBO(Management by Objectives)の運用をしています。
俗に言う、「目標管理」ですね(←こう書いてしまうと、「やらされる」感が漂うのでイヤなんですが...)。

基本的には年度単位(より長期の課題は、年度をまたがっても構わない)で、
共有目標(全社、及びオプショナルで部単位のモノ)と、
個人目標(キャリアプラン&スキル体系定義に従ったものが基本)を立て、
その実現方法と、想定スケジュール(&マイルストーン)を目標として設定します。

各年度のMBOは、年度の始まる前(アスペアの場合は3月が年度の始めなので、2月末まで)に作成します。
共有目標の設定も必要ですから、必然的に、全社目標も年度の始まる前に役員から公開されます。
(まあ、全社目標は早々ころころと大きく変化するものではないのですが)

で、各人の進捗具合は、適宜でローカルにミーティングしたり、年度内に2回の考課のタイミングで確認します。

が、ここで大きな問題が!

「年単位の目標」ってのは、どうしても「目前にある・所属しているプロジェクト」の状況や抱えている日々の問題・課題に埋もれてしまい、忘れがちです!(←正直言って)

プロジェクトの開始時に行うキックオフミーティングに伴って、各人が立てたMBOの内容を見直してもらいたいのですが、なかなか運用が徹底できません...。
顧客先に常駐しているメンバーだと、なおさら難しくなります。

で、私の方からちょくちょく「MBO!」を話題にするのですが、それでも限界が...。

と言うか、そもそも目標を達成できるような状況・チャンスをつかめるとは限らない。
勿論、目標の内容・立て方にも拠るのですが。

業務的な前提条件を必要とするような目標は、状況が変わったらある程度柔軟に書き換えていかないといけません。
が、これを忘れるんだな.....大抵。

で、これをチェックする為にも週報を上げてもらって、必要そうな時に声を掛ける/メールを送るなどするのですが、業務が多忙だったり混迷している時はMBOがどうとか言っている余裕が無い!(こんなこと、私が言っちゃいけないんですが、事実ですから)。

そもそも、業務的な前提を要するような目標は、「チャンスを取りに行く」必要が有ります!
難易度の高い目標ほど、チャンスの獲得も難しいでしょう。

逆に、ひょんな事からチャンスが目の前にポッと現れたりもする。
(まあ、普段からチャンスを呼び込むような行動を取っている必要があるのですが)

いつチャンスが巡って来るかは「予定」など出来ない。
チャンスを呼び込む努力をしても、手中に出来るとは誰も約束してくれない。

言い換えると、1年を振返ってみたら、「計画」とは違っていたけれど重要なチャンスが巡って来ていて、そいつを逃さずにしっかりつかんで実績を残せたりしている場合も有るわけです。

これを、「事前の計画に載せていなかったから評価しない」のはオカシイ!

「目標の変更記載をしなかったから」と言って、ゼロ評価にされたのでは、やる気にならない!
嬉しくないし、楽しくない!
そんなMBOなんて、運用上で腐っていってしまう。

実際、年間を通して得点がゼロのメンバーが続出しました。
怠けていたわけではない。
ある案件(反復開発が続く)が、限りなくデスマに近かったんですね。
それでも、その現場のメンバーは、目前のタスクを消化するだけでなく、何とかして少しでも「改善」していこう!、という意思と行動が確かにありました。

それでも、MBOの結果は、「業務多忙につき達成度ゼロ」。

これは、違う!  何かが間違っている!!

状況に流されて、ただ担当タスクの消化や、スキル相当の割り当てロールの役割を遂行するだけだと「MBOとしての目標達成」としての評価は難しいのですが、
・厳しい状況でも改善を意識し続けて働きかけた、
・偶発的にでもチャンスが得られた(自身の種まきの成果ならなおさら)、
・当初の見込みとは違ったが、チャンジ的なロールを任されて何とか遂行できた、
...等々、
当初は「目標」として挙げていなかったとしても、成長・成果、或いはプロセスも評価されるべきです。

MBOにはメタな定義(全社Value;全社として目指す価値・方向性)が有ります。
これも全社共通のモノです。
個人の成長と、会社の成長がリンクする要素です。

これに合致するものであるなら、当初の「目標」として挙げられていなかったものも、「成果」から逆順に見て目標を逆おこしする(意義の振返り定義=自覚)、難易度を当時を振返って設定するのもOKです!

そこから、MBOの評価として項目追加・或いは変更して、加点することにしました。

.....長文になっちゃいましたね、御免なさい。

色々な要素を含んだ問題なので、読まれた方に意味が通じない部分が多いかも知れません。
ここまで読んで頂けた方がいらっしゃいましたら、有難う御座います。

とりあえず、現場で一生懸命に働いてくれているメンバー達を、公正に評価する為に&成長して貰うために、MBOという切り口を設けて工夫し続けてるんだよ(なかなか上手く運用し切れて無い面もあるけど)、
...というお話でした。


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キャリアプランニングのススメ

「キャリア・プランニング」!!

そう聞いて、「ああ、俺はこうだよ!」、「私はこうです!」と即答できる人?

役割セットや活動するシーンとアクションが具体的にイメージ出来る人?
.....いますか?

そりゃ、いるでしょうね。
でも、結構な割合の人が、深くは考えていなかったりするんじゃないでしょうか?

「自分に回ってきたプロジェクトで、決められた役割を消化していくだけ」。.....

それでも、楽しいプロジェクトは楽しいかも知れません。
楽しくなくても、得るものが少なかったなーと思っても、まあ次に期待しとこう。って感じでしょうか?

ネット上や、書籍でもよく取り上げられる事ですが、キャリアプランは描いておいた方が良いです!  絶対に!!

キャリアプランは、ライフプランとも深く繋がります(当たり前ですけど)。

勿論、プランニングした通りに進むとは限りません。 と言うか、プランニングのまんまに進んだら奇跡ですよね?!

いや、むしろ、「プランニングの枠を超える事が無くて、返って限定された結果しか得られない」と言えるかも知れません。

プランを立てるには、当然ながら若い内の方が選択肢が広いです。
色々なバリエーションを想定できるし、途中段階での変更や、偶発的に得られた縁やチャンスを活かしてプランを前倒しにしたり、以前には想像もしなかった方向にキャリアを展開していけるかも知れません。

その逆に、年齢を重ねると、特にSES(システムエンジニアリングサービス)ベースで考えた場合、受入れ側が様々な点からベテランの導入を避けるケースが増えて来ます。

勿論、顧客の想定する役割・レベルとのマッチング次第ではありますが、40代後半以降になると「扱い辛い」、「若手のリーダー(正社員)の言うことを聞かない・或いは気を使ってしまって的確な指示が出来ない」、「上流から下流まで全工程を担って欲しいのに、手が動かない・或いは体力が持たない(持病があるなど)」.....。

特別に繋がりのある顧客やプロジェクト以外では、なかなか受け入れて貰えなくなってしまいます。

所属会社のビジネスモデルが大きく影響するのは勿論ですが、自身のキャリアをプランニングし、その内容を意識しつつ実務を重ねた方が良いに決まってます。

これを「転職しながら身に付ける」という人もいますし、「会社を上手く動かしながら(利用しながら)キャリアアップしていく」人もいます。

少なくともアスペアでは、各人にキャリアプランを設計してもらい、その1年分の具体的目標としてMBO(Management By Objectives)を作成・運用してます。

これは、技術者本人だけが努力すれば成果が得られるというものではないので、営業活動やチーム内でのロール配分・タスク配分などでも、可能な限り調整して、プランの実現に協力して行きます。

.......が、そうは言っても、やっぱりプランを立てる事・推進していく事にに積極的でないメンバーが少なくありません。

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9月の定例会では、そんな「いまいち自分のキャリアに計画性を持っていない」メンバーに対して警鐘を鳴らしていこう!、ということで、山内さんがディスカッションを企画・実施してくれました(現状の市場要求に関する情報は、営業面で活動しているメンバーから事前に収集しておきました)。

ぶっちゃけて言ってしまえば、この「アスペア」だって、いつまで存在しているか分からない。
それは、余程の超巨大企業でもなければ同じ事だと思います。

この市場で、或いは市場をシフトして生きていくとしても、十分な価値を評価されてお仕事を頂ける人材であって欲しい。

そんなメンバーが、たまたまアスペアで仕事をしてくれる、面白い(刺激的な)仲間と仕事が出来るのでアスペアにいようと思ってくれる。

そんな形が良いと思ってます。


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硬い話:顧客評価をシステマチックに考課反映

改めて言うまでも無いことですが、「お客様の声(評価)」は大切です。

具体的にはエンドユーザーであったり、情報部門の方であったり、SIerの方であったりしますが、要は「お金を払って頂く、お客様からの評価」が大切です。
(契約形態や様々な事情によって、評価を戴く相手と、お金を戴く直接の相手が違う場合も有りますが...)

以前の社内の考課形式であれば、古くは「チャレンジシート」(自己申告)の{背景事実としての}「顧客評価」を引用したり、「コンピテンシーシート」(成果再現能力)の自己申告の拠りどころにしたりしていました。

勿論、考課者側で評価の加減の際に考慮する事もありましたが、具体的な評価基準が不明確、&比重が存外小さなものだったと思います。

ですが、この競争の激しい時代。
お客様から(出来るだけエンドユーザー直接、或いは近しい方から)良い評価を戴ければ、現場で・或いは営業的にも、色々なお話を聞かせて戴くことが出来ます。
つまりは、色々と提案させて頂く事も可能になるわけで。
引いては、個人のキャリアアップの可能性や選択肢を広げる事にも通じます。

お客様のビジネス上の課題・問題を共有させて戴ければ、より戦略的な提案をさせて戴けるかも知れない。
いずれにせよ、そのお客様との関係が、より広く、より深く、より長くなれば、様々な意味でより良い流れを持つことが出来ます。
(長くなる事での「難しさ」が有る事も承知していますが、先ずは関係を深くしなければ話になりません!)

程度・具体的なパターンは様々でしょうが、お客様からの評価の声(プラスもマイナスも)を、考課システム(運用ルール)として明確に取り込むことが必要です。

前回に述べた「MBO」と比較しても、十分に大きな比重を以って考課結果に反映するよう、ルールを改めました。
文言倒れにならないよう、各種の数値基準も設けました。

勿論の事、お客様への評価聞取りを漏れなく実施し続けて行くことが前提になりますけれど(これは既に行ってます)。

ただ、顧客の声を「どう解釈するか?」は難しい問題です。

マイナス評価の場合、お客様に対し会社として真摯に対応する事は当然ですが、社員個人に対して社内的にどう反映させるのか?
プラス評価も同様、「お客様の声そのまま」ではなく、しっかりと意図を汲み取る、客観的な解釈・認識を行い、対象のメンバーと認識を共有することが大前提となります。

簡単そうで、難しそう。
臨機応変に、頭を柔らかくして対応して行くしか無かろうと思います。

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硬い話:考課システム・夏の賞与

アスペアでは、考課・社内評価の方式を、この2年ほどで大きく変更しました。

従来なら、給与軸でのみ見た場合の「高いレベルでの成長」は、実質的に「管理職になる」しか有りませんでした。
(便宜的には「管理職」以外での方向性は有ったのですが、一定以上のレベルに達すると具体的な評価基準が無く、評価が曖昧でした...)

しかし、2009年末辺りから新考課制度の設計・仮運用を始めています。
基本は「ITSS」(ITスキルスタンダード:http://www.ipa.go.jp/jinzai/itss/itss1.html)をベースとし、現実的&効率的な運用を行うべく、自社なりにカスタマイズして軽くしたものを利用してます。

基本は「どのような役割(例えば、ITアーキテクト/その中に複数の役割・レベル)を経験し、再現性のある成果を出せるか?」で判断して行きます。
(ITSSベースの仕組みに関しては、これ以上の詳細には触れませんが...)

で、ただ「どんな実務・プロジェクトに就くか分からんが、結果次第」。 という訳ではありません!

以前は「チャレンジシート」と呼称していましたが、現在、相当するものとしては「MBOシート」(Management By Objectives)が有ります。
「目標を能動的に管理する」点では同じですが、以前のモノは「個人」視点に偏り勝ちで、設定基準も曖昧でした...。
MBOは、「全社目標」(共有目標)と「個人目標」(業務的スキルアップや、ビジネス・ヒューマンスキルなども対象)で構成されます。

MBOの「個人目標」には、先に挙げた「社内カスタマイズ版ITSS」で、どの役割・どの程度のレベルを達成するか?などを記載します。

実は、この点は、先に書いた「Redmineでスキル管理」(http://aspire.way-nifty.com/majime/2011/06/redmine-4168.html)とリンクしているんですね。
各人が目標とする「役割やレベル」はそれぞれですから、各々に応じたチケットを発行して、進捗度合いが考課にも反映されてくる、ということです。
分かり易いでしょう?

運用上での決め事は多少有りますが、基本は単純です。

以前の「チャレンジシート」では、「何を目指すなら何を習得していけば良いか?」共有可能な具体的基準が有りませんでした。
現在は、ITSSベースで「行動体系」「知識体系」が有りますから、Redmineチケットとして管理する事も可能になったわけです。

未だ成熟したシステム(運用体系)とまでは言い切れませんが、「社員満足度の向上に結び付いている!」、数字でその結果を示せるよう頑張っていきたいと思いまーす。

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硬めの話し:キャリアアップセミナー

7/31(土)-13:30から、社長によるキャリアアップセミナーがありました。
業務(義務による参加)ではなく、有志のみに拠る自由参加です。

私を除いて、全社員の1/3が集まりました。

ちょうど、MBO(Management By Objectives)やキャリア設計の実運用を始めたばかりのタイミングです。
私自身は、(恥ずかしながら?)キャリアマネージメントグループに属していますので、主に支援・フォローする側として参考にさせて戴こうという意識で参加しました。

企業に対するコンサルタント経験も多数あり、キャリアアップセミナーの実施経験もある人なので、さすがに構成も良いし、自身の経験や持論を交えた部分にも説得力があります(手前味噌で何ですが...)。20100731_1

「参加したいけど出られなかった」人の為に、音声録音だけでもと思ったんですが、「折角だから動画で!」とのリクエストが有ったので、急遽調達。
私自身のビデオカメラが丁度故障していたので、出席者であるメンバーから借りました(急なお願いでゴメンね)。

「一方的な講義形式」ではなく、折角の機会なので「自己分析と他者分析を組み合わせて、キャリアプランの想定軸をシミュレーションしてみる」試みも行われました。

アスペアではプロジェクト終了時に「相互評価」をしています(プロジェクト参加メンバー1人づつ全員を対象に、残りの全員が良い面も悪い面も冷静に分析・評価します)が、キャリアプランという視点・スコープで話すことは有りませんでした。

結果として、所要時間は事前想定の2時間を大きく越えて3時間余りに至りましたが、有意義な時を過ごせたのではないかと思います。

今後の参加者達のプランと行動が楽しみでもあります。
(私自身が「良いサポート、フォロワーに成れるかどうかは、甚だ自信が無いんですが...。おっと、弱気は禁物ですね!)

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硬い話:考課基準は難しいよ

アスペアの年度は3月始まりです。
んで、昇降給の考課面談が(ほぼ)終了しました。

「ほぼ」ってのは、実は1人だけ未だ実施できてません。
業務が忙し過ぎて時間が取れていないんですね。
土日で調整するしか無さそうなんですが、それはさすがに避けたいところです(土日まで「プライベートで忙しい」人間である点と、出来れば土日まで業務で侵食したくないという想いがあります)。

4月に入ったら多少は時間が取れそうなので、それでも無理だったら土日調整を視野に入れるしか無いかと思ってます。

しかし、考課面談を行うこと、年に3回(今回の他に夏・冬の賞与)。
毎回思うんですが、考課基準が難しい...。
もちろん、明文化されているし、社内公開もしています。

ですが、考課「基準」は多くの場合を包含するように表現が抽象化されているので、評価の際には現実へのマッピングが必要です。
殆どのメンバーは何回も実施して来ているので、必ずしも文章に表しきれないレベル判断についても、経験的に学習してます。

しかし、案件の内容・性質が大きく変わったとき、アスペアとしても結構特殊なケースか?と思われるような場合には、判断に悩みます。

また、職能の高い人は、必然的に判断基準が厳しくなりますから、加点基準でも悩む事が多くなります。
基本的に事実ベースで、成果もそうですが、前提状況・判断・意図・行動と結果の全てを聞いて、「コンピテンシー」(平たく言えば、成果を再現できる能力)の有無とレベルを判断します。

次の年度でも、「多少の前提条件の変動でも同等の成果を残せるはず」という期待レベルに応じて、給与条件を決定するわけです。

しかし、各人が所属するプロジェクトにより、顧客・関係者の特性や難易度・メンバーとの相性も違いますし、厳しそうな条件下にあってもメンバーの得意な(好きな)パターンかも知れません。

普段からいろいろな話しをしながら情報収集をしておくわけですが、判断に苦しむケースは決して無くなりませんね。
いや、「無くなる」なんてことは有り得ないとは思ってますが、せめて、メンバーとの間での「納得感」は、なるべく高いレベルで確保したいものです。
妙な違和感・不満を貯めていて、良い仕事が出来るとも思えませんから。

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硬い話:昇降給査定(2010)

アスペアの年度は3月1日始まりです。
なので、昇降給査定の時期に入っているわけですね。
査定期間は昨年3月頭~今年の2月末までですから、微妙な時期ではありますが。

で、アスペアは諸事情があって社長が交代しました。
先代社長は別形態のビジネスを展開していく為に別会社を興し、アスペアには取締役として席を残しています。
新社長に変わって未だ間が無いのですが、ビジネス的な展開を広げようと日夜活発に活動しています。

で、人事制度・考課システムに関しても見直しを進めている訳なんですが、同時に全てには手が回りきれません。
今回の年度切り替わりのタイミングでは、旧来の考課方式のままで進めることになりました。

新社長が「全員の面談に同席する!」との方針なので、これを踏まえて調整します。
現状では自社持帰りの開発比率が少ない(契約形態に関わらず)ので、面談の為には社外を転々と渡り歩く事になります。
これって結構大変で、時間もコストも掛かります。
でも、現状を前提に考えれば仕方が無いですね。

アスペアの考課方式は、色々と改訂の変遷はありますが、基本的に「自己申告ベース」である点では変わりはありません。
面談の席では、その自己申告内容の正当性の認識合わせが、主たる目的の1つとなります(大分以前にも書いてますが)。
http://aspire.way-nifty.com/majime/2007/11/post_9773.html

考課システムは、その会社の文化・風土を反映します。
なので、「これが絶対の正解」ってのは存在しないでしょう。

しかし、「我々にとっては、これで完璧!」ってのもなかなか難しい。
現在の形態で数年続いてきましたが、「改善が必要」との認識が段々と広がって来ています。
社長交代は、丁度良い機会だったと言えるかも知れませんね。

制度の改訂は社内プロジェクトとして発足し、役員以外も参加して検討されています。
より現実的で、より多くのメンバーにとって納得感の高い考課になると良いと思います。

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硬めの話:会社ロードマップとキャリアマネージメント

前回の定例会(6/12)の際に、先ずは5年間+その先の方向性に関するロードマップが社長から公開されました。

無論のことですが、社長1人が決めただけで自動的に結果(会社実績)が着いて来るわけがありません。

メンバー1人1人のキャリアの積み重ね、スキルセットと力(もったいぶった表現をすれば「コンピテンシー」ってやつ)が前提になります。
勿論、それを実現するための営業活動的な工夫と実践、キャリア・マネージメントの継続実施が必要です。
各人の人生と中期的な経営判断は、同一のものじゃありません(強く影響は出るでしょうが)。

単に、「会社としてこういう方向を向いた」から、それにひたすら合せてキャリアを積もう、というわけではありません。

アスペアはオブジェクト指向技術と各種のWeb関連技術に特化・積上げてきました。
それらの経験値と資産(シーズ)を活かしつつ、我々「アスペアが目指すべき市場の要求(ニーズ)」に応えるべく、方向性とターゲットをより具体化し、絞り、必要要素も従来よりずっと具体化したという事です。

今までも「チャレンジシート」という形で、各人に目標設定してもらい、チーム運営や営業、マネージメント面からの支援をして来ました(必ずしも十分だったとは言えないと思いますが...)。
これに対して、アスペアとしての指向性と時間軸上での計画を、今まで以上に関連付けてキャリア・マネージメントをしていく事になります。

市況が厳しくて思うように運ばない部分も有りますが、顧客(エンドユーザー、或いはそれにほぼ近いお客様)からの評価を戴けて可能となっている部分も少なくありません。

ターゲットとすべき市場から求められる、市場に対して提案できるロール(役割)セット、テクノロジー、そして企画・改善提案。
それらから必然的に定義される役割(スキル)セットを自社内で定義している最中です(別にITSSを否定するわけでは有りませんが、自社の主たる基準としては馴染まないと見ています...)。

スキルセットは単一のビューから単純に表現できるものではありませんが、表現方法と目的を履き違えないよう、常に見直しながらも大胆に進めて行きたいと考えています。

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